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| 58 distribución “el tener que realizar una gestiónmuchomás precisa, priorizando los re- cursos y ordenando las inversiones para obtener unamejora en todos los procesosoperativos” . Consideraque la adaptacióna los nuevos tiempos es algo inherente a todos los sectores empresariales y, en este sentido, algunas empresas de distribución lo están haciendo y “otras no tanto”. Procesos necesarios A González Bosch, los procesos de concentración en el sector de la distribución siempre le han parecido necesarios. La forma de hacerlo, “por supuesto, es opinable” y no se muestra en condiciones de analizar la reciente creación de Bidafarma, porque la conoce sólo de “forma superficial” . ¿Es un hecho que va a “dinamizar” el sector, tal y como defendió AntonioMingorance , presidentedeBidafarma ? El presidente de Cofares argumenta que la palabra dinamizar, aquí, no es correcta porque “el sector en sí esmuydinámico, sobre todoenalgunas empresas, en otras no tanto” . “Quizá la referencia que hacía mi compañero era a éstas” , matiza. Prosigue: “Las fusionesentrecooperativas, comotodas las fusiones, tienen ventajas e inconvenientes. Por ello, casi un50%de lasmismas no termina teniendo valor una vez culminada la fusión. Pero, puesto que ésta es la forma elegida en algún caso, yo la respeto y les deseo toda la suerte del mundo para que culminen con éxito sus objetivos” . ¿Cada vez habráunamayor concentraciónen ladistribuciónespañola? ¿Viviremos en 2017 algún otro proceso de concentración? González Bosch cree que, en 2017, estos procesos de concentración “se irán cumpliendo” . Insiste en que “la profundización en las relaciones entre empresas afines es buena y, quizá, alguna central de compras se anime a integrase de una forma más integral y entremos en nuevos procesos” . No obstante, recuerda que el margen de maniobra no es el mismo que antes: “La primera empresa del sector tiene casi un 27% de cuota de mercado. Es similar a la de los líderes de otros países y, por tanto, el escenario para estos procesos es yamuy limitado” . González Bosch admite que cuentan con una relación “muy estrecha” con la Cooperativa de Talavera, cuyo suministro depende de Cofares. “Otras entidades saben que, si desean integrarse en el Grupo, en un momento determinado, tienen las puertas abiertas” , destaca. Eso sí, la propia dimensión de Cofares “aconseja” que sus responsables utilicen la palabra integración y no hablen de fusiones. El presidente de Cofares rechaza que su liderazgo se vea amenazado. “Nuestro liderazgo es muy sólido, no sólo en números y porcentajes, sino enel desarrollooperativo, la innovación, la inversiónenprocesos produc- tivos y la diversificación de actividades” , certifica. Hace hincapié en que no todo es una cuota de mercado. Sostiene que la conformación de todo un perímetro patrimonial, de una obtención de beneficios, de una solvencia financiera y de un desarrollo operativo variado y sólido hacenque ungrupo empresarial comoCofares nodeba temer ningún tipo de amenaza en cuanto a su liderazgo. “Todas estas cuestiones no se consiguen sólo sumando cuotas, sino con una ejecutoria de muchos añosque, hoypor hoy, noveoenel horizontequepuedaconseguir ningún competidor” , expone. Respecto a cómo quedará dibujada la distribución a corto y medio plazo, a González Boch le parece difícil precisarla. ¿Habrá un nuevo gigante de la distribución para el noreste peninsular, por ejemplo? Reflexiona que gigante de distribución es un término discutible. “Co- fares, con 3.000 millones de ventas, dentro de Europa, no es un gigante y, probablemente, esa empresa de la que ustedes hablan en el noreste peninsular noalcanzaríacifras comparablesaéstas” , dice. Pideponderar esa calificación vinculada al perímetro comparativo. Su conclusión es que estamos viviendo unmomentomuy interesante respecto a la innovación, al desarrollo de las capacidades operativas de la distribución y a la necesidad de que esta logística, puesta a disposición del medicamento, dote a las farmacias de una calidad del suministro y de una rentabilidad que les permita hacer frente a las demandas de la propia sociedad. De acuerdo con sus palabras, ése debe ser el principal objetivo de la distribución. Él piensa que, en España, “gozamos de unnivel muy alto en cuanto a la calidad de nuestra distribución farmacéutica” , de lo que se congratula. + El objetivo de Cofares es “mejorar el servicio y la rentabilidad de las com- pras de la farmacia” ¿Cómo facilitan ymejoran el servicio de la Oficina de Farmacia? Carlos González Bosch responde que, precisamente, el objetivo de Cofares es “mejorar el servicio y la rentabilidad de las compras de la farmacia” y que dedican todos sus esfuerzos a ese fin. Añade que, hoy en día, “los socios de Cofares tienen una situación muy confortable derivada de la actividad de la Cooperativa, no sólo ya en el campo de los suministros sino en el de los servicios y recursos financieros. Es decir, en todo aquello que una farmacia necesita para hacer un desempeño positivo en su gestión”. Las nuevas tecnologías suponen un avance muy importante en la relación entre Cofares y sus socios en el orden demejorar todos los procesos y de producir ahorro de costes en los mismos. Dentro de ello, la venta por Internet de productos de parafarmacia tiene un espacio y González Bosch cree que “relativamente limitado” en lo que es el futuro. La farmacia es un “establecimiento de cercanía”. Asegura que esa cercanía da confianza y que la sociedad solicita esa confianza para hacer frente a sus problemas terapéuticos. Determina que eso sólo se puede conseguir a través del contacto físico con el farmacéutico y su entorno.